當海底撈販賣的不是火鍋和服務(wù)，而是“歡樂”；當泡泡瑪特銷售的不是公仔與盲盒，而是“驚喜”……我們不禁要問，餐飲的邊界究竟在哪里？資本眼中的高價值品牌，究竟在為什么買單？在這個充滿不確定性的時代，什么才是連鎖餐飲穿越周期的真正內(nèi)核？

在日前舉行的第22屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇上，銳峰資本創(chuàng)始合伙人許家偉以“連鎖餐飲如何穿越周期”為題，從“資本視角”探尋答案。

01、消費的底層邏輯

想穿越周期，必須理解消費的底層邏輯。每個成功品牌的路徑都不可復(fù)制，其核心在于它究竟在“賣”什么。

以海底撈為例。創(chuàng)始人或許會說它在賣火鍋，大眾認知里它在賣服務(wù)。但如果僅僅是服務(wù)，為何無法被輕易復(fù)制？因為服務(wù)的極致源于深入骨髓的企業(yè)文化，而文化根植于創(chuàng)始人自身。是先有了張勇，才有了海底撈的文化；先有了于東來，才有了胖東來的模式。若企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不具備同樣的基因與意識，這套文化體系便無法移植。這正是“海底撈你學(xué)不會”的真正原因——其強大的企業(yè)文化與人力資源體系，構(gòu)成了難以逾越的護城河。

那么，這與消費者何干？消費者最終為之買單的，除了產(chǎn)品這一基本盤，更是品牌所提供的情緒價值。海底撈的 slogan “一起嗨，海底撈” 便揭示了真相：它銷售的并非火鍋或服務(wù)，而是 “歡樂” 。

和海底撈售賣“歡樂”有著異曲同工之處，泡泡瑪特其實賣的也不是公仔，而是“驚喜”；卡游售賣的也不是奧特曼卡，而是“社交貨幣”，這些情緒價值驅(qū)動型業(yè)務(wù)獲得了遠超傳統(tǒng)產(chǎn)品的估值。

一旦明確了品牌提供的核心情緒價值，其穿越周期的策略便清晰起來。如果賣的是“歡樂”，那么吸引顧客的就不是固定的裝修，而是持續(xù)更新的歡樂內(nèi)容。因此，當變臉表演帶來的新鮮感消退，換上“科目三”即可，無需重裝門店，因為，驅(qū)動增長的是就這些內(nèi)容！

但針對增長，許家偉明確指出，所有品牌存在明確的天花板。天花板在哪里？對此，許家偉重點提到了幾點。

1、價格帶與市場空間，為品牌劃定了天然的邊界

以西貝為例，其客單價決定了它主要進駐消費力強勁的購物中心。而全國此類的優(yōu)質(zhì)商場數(shù)量僅剩不到400家，這便鎖定了西貝門店規(guī)模的天花板就在300-400家之間。這一規(guī)律具有普遍性。例如，一碗定價在30-40元的面條，其門店數(shù)量也極難突破400家。

價格帶與市場空間，為品牌劃定了天然的邊界。經(jīng)濟上行時或可短暫突破，但周期下行時便會回落。認清這一底層邏輯，是思考如何穿越周期的第一步。

2、以特定食材為驅(qū)動的品牌，會受限于品類特性

價格帶之外，以豬肚雞、牛肉火鍋等特定食材驅(qū)動的品牌，受限于品類特性，規(guī)模天花板也很明顯，通常難以突破200家門店。因為針對同一種食材，消費者很容易“吃膩”，這決定了單一、特定食材驅(qū)動型餐飲企業(yè)難以維持持續(xù)的復(fù)購率。這是由價格帶和消費頻次共同決定的天然邊界。

3、本質(zhì)上售賣“打卡”場景的餐廳，復(fù)購是難題

社交空間驅(qū)動型品牌（如敘利亞風(fēng)、山野風(fēng)餐廳）本質(zhì)上是售賣“打卡”場景。消費者不會重復(fù)前往同一空間100次，因此這類品牌需要每3年左右主動翻新空間或品牌，否則就會被市場淘汰。

所以，餐飲品牌必須明確自己的核心價值主張。這不僅僅是賣產(chǎn)品，而是滿足消費者特定層面的需求。如果是“吃到飽”模式，它滿足的不僅是極致性價比，更是“消費的確定性”，讓消費者在預(yù)算內(nèi)擁有完全的控制感；如果是極剛需產(chǎn)品，它滿足的是馬斯洛需求層次中的“生理需求”，如果是高端體驗或情緒品牌，則對應(yīng)的是“社交需求”、“尊重需求”，乃至“自我實現(xiàn)需求”等。老板必須能清晰回答“我的品牌究竟在賣什么？”，這是設(shè)計所有戰(zhàn)略的起點。

02、消費餐飲資本化的價值

一旦觸及天花板，增長便會停滯。出路通常在于出海或打造多品牌矩陣。在這里，許家偉直擊餐飲品牌的增長痛點，從資本視角帶來了獨特觀點。

1、依賴過去經(jīng)驗的內(nèi)部孵化很難成就第二曲線

在現(xiàn)實商業(yè)場景中，很多品牌會通過內(nèi)部孵化的形式探尋第二曲線。但事實上，全中國幾乎沒有餐飲老板能夠以單一決策者身份，成功打造出第二個達到上市場規(guī)模的品牌。許家偉明確指出，創(chuàng)始人成功一次后會產(chǎn)生路徑依賴，難以用過去的方法贏得下一個周期。

但多品牌運營依然是必然選擇，和內(nèi)部孵化的區(qū)別在于獨立團隊運營。以海底撈為例，其通過分拆頤海國際、特海國際等業(yè)務(wù)，構(gòu)建了三個上市公司矩陣，實現(xiàn)了風(fēng)險分散和價值最大化。

2、零售化的抗周期價值得到驗證

不打造副牌，也可以通過為品牌拓展更多消費場景打造第二曲線。

廣州酒家便提供了經(jīng)典案例，其25家門店支撐50+億營業(yè)額，其中70%業(yè)績來自零售業(yè)務(wù)，僅月餅就占比40%。這種“餐飲+零售”模式讓餐飲企業(yè)不再僅僅依賴“外餐”和“外賣”消費場景，獲得穩(wěn)定的利潤來源和抗周期能力。

3、上市為品牌提供穿越周期的資本韌性

海底撈在2021年虧損41.61億的極端情況下，依然能夠保持運營，這展現(xiàn)了上市公司的獨特優(yōu)勢。上市平臺讓企業(yè)即便在虧損時期，也能夠通過資本市場募集資金（如發(fā)行股票），這是非上市公司難以企及的融資能力。這是上市的核心價值之一，它為品牌提供了穿越極端周期的資本韌性。

在國際品牌中，美麗田園通過收購行業(yè)第二、三名，整合提升市值；星巴克和漢堡王將區(qū)域業(yè)務(wù)出售給具有本地資源優(yōu)勢的資本；麥當勞、百事可樂等則通過分拆業(yè)務(wù)釋放價值……這些案例的成長過程，均伴隨資本價值的運用。

因此，穿越周期的關(guān)鍵在于認清品牌本質(zhì)——你究竟在售賣什么？是產(chǎn)品、空間、氛圍還是情緒價值？不同的定位需要匹配不同的發(fā)展路徑和資本策略。企業(yè)可以借助資本力量，通過收購、分拆、出海等戰(zhàn)略，在周期波動中構(gòu)建持續(xù)的競爭力。

03、銳峰資本方法論，消費創(chuàng)業(yè)三部曲

當行業(yè)站在新舊周期交替的十字路口，到底該如何找到穿越周期的方向？在這里，許家偉找到了三個關(guān)鍵詞。

1、以史為鑒

當前中國內(nèi)地的消費格局，正與30年前的日本、15年前的中國臺灣呈現(xiàn)出高度相似性。這種歷史相似性為我們提供了寶貴的參考坐標。真正值得關(guān)注的不是在某個時期誕生的品牌，而是在特定周期契機下實現(xiàn)爆發(fā)式增長的品牌。以蜜雪冰城為例，其真正的爆發(fā)發(fā)生于2020年這個特殊時期，至今已成長為全球50000多家門店的巨型連鎖，這一現(xiàn)象深刻揭示了周期力量對品牌發(fā)展的決定性影響。

從市場結(jié)構(gòu)演變來看，參照發(fā)達經(jīng)濟體的經(jīng)驗，中國餐飲連鎖化率還將進一步提升。未來中國餐飲市場預(yù)計將有約60%的份額由連鎖品牌占據(jù)，而剩余40%的市場空間將繼續(xù)由個性化夫妻店與百年老店等特色經(jīng)營者分享。這一變化意味著行業(yè)即將進入深度整合期，連鎖品牌將憑借標準化運營和規(guī)模效應(yīng)逐步擴大市場份額，同時個性化經(jīng)營主體也需要找到自身的差異化生存空間。

在品類機會方面，經(jīng)濟周期波動會顯著影響消費選擇。參考日本2003年經(jīng)濟下行期的消費數(shù)據(jù)，具有“多巴胺經(jīng)濟”特征的品類如碳酸飲料、咖啡、巧克力等往往表現(xiàn)穩(wěn)健，而健康概念品類則需要通過功能性升級來實現(xiàn)突破，比如從普通醬油向薄鹽、低鈉等細分品類發(fā)展。這些歷史數(shù)據(jù)為我們預(yù)判未來品類趨勢提供了可靠依據(jù)。

2、以終為始

安踏集團的成長軌跡為我們提供了極具啟發(fā)性的范本。通過多品牌并購戰(zhàn)略，先后將FILA、始祖鳥、薩洛蒙等品牌納入麾下，構(gòu)建了覆蓋不同消費人群和價格帶的品牌矩陣，最終實現(xiàn)市值遠超單一品牌的規(guī)模效應(yīng)。這一案例揭示了中國品牌實現(xiàn)基業(yè)長青的核心路徑——通過并購而非內(nèi)部孵化來突破增長瓶頸。老品牌需要借助收購新團隊與新品牌來完成組織換血，從而跨越生命周期中的增長平臺期。

在明確發(fā)展路徑時，每個品牌都需要基于自身基因選擇適合的終局定位。并非所有品牌都適合追求規(guī)?；瘮U張，“頂天立地”型的品牌可以選擇堅持稀有化與精品化路線；追求“規(guī)?；詢r比”的品牌則需要通過預(yù)制菜與鍋氣結(jié)合的方式，在降低價格帶的同時保持產(chǎn)品吸引力；而“地方之王”類型的品牌更應(yīng)該深耕區(qū)域市場，成為消費者心中的地域標志，避免盲目跨區(qū)擴張帶來的水土不服。同時，成功品牌還需要具備“掌握周期”的敏銳度，能夠預(yù)判品類流行趨勢并及時進行產(chǎn)品迭代。

在這里，許家偉還提到了一個鮮明觀點：餐飲的盡頭是零售。門店空間作為消費場景有其生命周期限制，而零售產(chǎn)品則能夠突破時空限制，實現(xiàn)持續(xù)性增長。喜茶、滿記等連鎖品牌借助零售渠道創(chuàng)造高額穩(wěn)定收入都印證了這一趨勢。未來的餐飲品牌將越來越多地采用“門店體驗+零售產(chǎn)品”的雙輪驅(qū)動模式，通過零售業(yè)務(wù)拓寬營收渠道，增強品牌抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)真正的穿越周期。

3、創(chuàng)領(lǐng)未來

瑞幸與蜜雪冰城的成功，本質(zhì)上是對傳統(tǒng)餐飲品類進行重新定義的結(jié)果。瑞幸創(chuàng)造性地融合了星巴克的飲品品質(zhì)、Costco的會員制模式和7-Eleven的便利性，打造出全新的咖啡新零售物種；而蜜雪冰城則憑借其龐大的終端網(wǎng)絡(luò)，本質(zhì)上已經(jīng)成為提供“平價多巴胺”的便利化基礎(chǔ)設(shè)施。這種根本性的品類重構(gòu)，使得它們超越了傳統(tǒng)飲品店的競爭維度，實現(xiàn)了真正的彎道超車。

資本選擇正在經(jīng)歷深刻變革。隨著行業(yè)成熟度的提升，純粹的財務(wù)投資吸引力逐漸減弱，產(chǎn)業(yè)資本的戰(zhàn)略價值日益凸顯。遇見小面的資本路徑就是典型例證——其背后站著的是九毛九、喜家德、碧桂園等產(chǎn)業(yè)投資者。這種選擇背后反映的是行業(yè)發(fā)展的新邏輯：“拿誰的錢”在很大程度上決定了品牌能夠獲得的資源稟賦，包括但不限于供應(yīng)鏈支持、商業(yè)地產(chǎn)資源、運營管理經(jīng)驗等。未來，品牌應(yīng)該更加注重選擇能夠帶來戰(zhàn)略協(xié)同的“聰明錢”。

分享的尾聲，許家偉還特別提到了加盟關(guān)系的重構(gòu)。他指出，未來的加盟主不應(yīng)該被簡單視為渠道拓展的末端，而應(yīng)該被重新定義為共同開拓市場的“城市合伙人”。這種關(guān)系的本質(zhì)是加盟主既是品牌的投資人，也是地方的運營者，他們既出資本也出資源，是品牌穿透區(qū)域市場、實現(xiàn)本土化落地的核心力量。建立共生共榮的伙伴關(guān)系，完善利益分配機制，將是連鎖品牌實現(xiàn)高質(zhì)量規(guī)模化、穩(wěn)健穿越周期的組織保障。

文章的最后，衷心感謝第22屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇各合作單位的大力支持。論壇的成功舉辦，離不開以下伙伴的鼎力相助：

主辦單位：餐飲界X上海博華國際展覽有限公司；

承辦單位：哈谷傳媒X哈谷社；

協(xié)辦單位：喜茶、飲品報、小豆企服、餐考拉、石客照明、辰智大數(shù)據(jù)、吉米伽、匯合患、北京宸碩律所、深開務(wù)集團、云堯科技、虎嗅薔薇。

期待各方力量持續(xù)攜手，共同助力中華餐飲在新消費時代行穩(wěn)致遠，綻放更耀眼的光芒。